Představte prosím společnost GRAMMER CZ a také mateřskou společnost.
V České republice působíme od roku 1993. V současné době provozujeme tři výrobní závody, kde zaměstnáváme 1.400 zaměstnanců, a náš roční obrat se pohybuje kolem 300 milionů EUR. Naše hlavní centrum působnosti je v Tachově a dále máme pobočky v Žatci a Mostě.
A jak velká je mateřská společnost?
Ta je trochu větší. Nyní zaměstnává přibližně 18.000 zaměstnanců po celém světě a provozuje 50 závodů na třech kontinentech – v Americe, v Evropě a v Asii. Náš roční obrat dosahuje přibližně dvou miliard EUR.
Prozraďte našim čtenářům, co přesně vyrábíte? Mohou se s vašimi výrobky setkat?
Máme dvě divize – Automotive a Commercial vehicles. Divize Automotive se specializuje na výrobu interiérů a interiérových doplňků pro automobily, což znamená, že vytváříme komfort v autech. Vyrábíme hlavové a opěradlové části, střední konzole, díly pro kokpity a podobně.
Druhá divize, Commercial vehicles, se zaměřuje na výrobu sedadel pro řidiče ve všech užitkových vozidlech, která jsou určena pro výdělek. To zahrnuje nákladní auta, vlaky, autobusy, buldozery, traktory, zdvihová vozidla atd. V Evropě držíme dominantní podíl na trhu a celosvětově jsme považováni za etalon v oblasti výroby těchto komponent.
Jaká byla vaše cesta do vedení firmy GRAMMER?
Štěstí mi v životě hrálo do karet. Pracoval jsem v Německu pro tamní firmu, zabýval jsem se kvalitou. Byl jsem odpovědný za dodavatele. A jedním z nich byla právě firma GRAMMER. Byl jsem poměrně přísný a náročný. Nakonec se firma GRAMMER rozhodla, že by bylo lepší, kdybych pracoval přímo pro ně. Když mě získali na svou stranu, byl to pro mě velký krok vpřed. Začalo to myslím v roce 1997, kdy jsme zakládali pobočku v Rusku, koncem roku 1998 jsem byl vyslán do Čech, kde jsme také spouštěli výrobu. Nakonec jsem tady zůstal. Jsem ředitelem tachovského závodu a zároveň jednatelem GRAMMER CZ.
Zmínil jste, že máte 1.400 zaměstnanců, jak velké HR oddělení se o ně stará?
Máme 1.400 zaměstnanců ve třech závodech dohromady. Jak já, tak i ostatní ředitelé máme pod sebou něco kolem 500 zaměstnanců. Naše HR oddělení se skládá ze čtyř HR manažerek. Dovedl bych si samozřejmě představit více personalistů pro poskytování komplexnějších služeb, protože máme mnoho zaměstnanců. Ale jsme součástí koncernu, kde jsou pravidla, kterými se musíme řídit. Je to však velmi důležité téma a rád bych tým posílil.
Jako výrobní firma máte jistě náročné procesy, jakým způsobem je řídíte?
Posledních 15 let se snažíme dodržovat principy štíhlé výroby, se kterou jsme naštěstí začali už před krizí v roce 2008. V té době jsme z této metody profitovali a postupně jsme přešli k dalším inovacím. Tento proces je nikdy nekončící, ale nasměroval nás k Lean managementu. Snažíme se využívat tyto principy. Jde o postupný přirozený vývoj. Během posledního roku jsme začali integrovat do našich standardů metodiku TWI. Tato metoda byla vytvořena ve Spojených státech během druhé světové války a nyní je známá po celém světě.
Kdy jste zjistil, že Lean je to pravé pro vaši firmu?
Chodil jsem na různé konference a na jedné výrobní konferenci, kde se probíraly různé nápady a podněty z jiných firem, jsem potkal Markétu Šimákovou, výkonnou ředitelku ze společnosti DMC, která o TWI hovořila. Ale až při reálné ukázce jsem zjistil, že to je přesně to, co neumíme, co nám chybí. Myslel jsem si, že už jsem profesionál, že už vím všechno, že už mě po 25 letech nic nepřekvapí. Což byl velký omyl.
Uvědomili jsme si, že nejde jenom o to zavést metodiku jako takovou, ale že v podstatě musíme změnit náš přístup k práci. Musíme implementovat strukturu do výroby a poskytnout novou roli pro mistry a manažery, kteří tuto oblast řídí. Principy a přístup k lidem jsou zcela odlišné. Otevřelo nám to oči. A za to vždy, když potkávám Markétu, děkuji. Překonali jsme první překážky, první šok, obavy a strach z této metodiky, protože pro mistry to byla úplně nová role, báli se, že s ní nebudou zvládat. Dokonce jsme se museli vypořádat s určitým odporem, nebo spíše rezistencí.
Jsem rád, že se nám podařilo přesvědčit všechny mistry, aby se přidali k novému přístupu. Nikdo nám neodešel, všichni se zapojili. Učí se, zjišťují, že musí přistupovat k lidem jinak. Zjistili, že i oni, ačkoliv mají pracovní návody po dobu 10 nebo 15 let, se musí nově přizpůsobit metodice a postupům. Některé postupy jsme měli dokonce špatně, nepopisovaly pracovní proces správně. Byl to jakýsi okamžik osvícení. Nové postupy vytvářeli mistři společně s technology i kvalitáři pomocí TWI, což vedlo k aktivnímu zjednodušování procesů a mnoha vylepšením.
Jak jste mistry přesvědčili?
Nic není zadarmo. Takže i my jsme se museli postarat o protislužbu. Nabídli jsme jim například pozitivní prostředí. Náš interní trenér vyšel přímo z výroby. Klidný a nenápadný kluk. Po absolvování programu jsem byl opravdu překvapený, co z něj v rámci firmy vyrostlo. Je plný radosti, má neskutečnou trpělivost a neuvěřitelně pozitivní přístup. Každému, kdo k nám přijde, se věnuje první tři dny na tréninkové lince, kde se nový zaměstnanec učí používat pracoviště, stroje a zařízení. Ušetří to práci i mistrům.
Trenér má také za úkol nejen začlenit nové lidi, ale vysvětlit jim základy fungování naší firmy, význam dodržování pravidel, a všechno, co je důležité pro pohodlný chod práce. První dny s nimi tráví i pauzy, aby se necítili ztracení, což je příjemné. Zjišťujeme, že tento přístup funguje úžasně a že to přináší to, co všichni potřebujeme: zlepšení pracovního prostředí. První den v práci už není tak stresující.
Takže všichni noví zaměstnanci se již zpracovávají tímto způsobem?
Implementace začala před necelým rokem. Nyní jsme ve fázi, kdy veškerý nábor zaměstnanců prochází tréninkovou linkou. Nezkoušíme zaměstnance jen formou nějakých testů, abychom zjistili, co umí a neumí teoreticky. Zaměřujeme se hlavně na to, co jsou schopni dělat, a tyto dovednosti posíláme do výroby. Vedle mistrů na linkách máme také instruktory, kteří mohou dohlížet na správnost postupů během tréninkové výroby. Měřeno počátečními úspěchy musím říct, že jsme za rok dokázali něco, co se nám za předchozích 25 let úplně nedařilo. Nejenže jsme zvýšili efektivitu a dosáhli požadované kvality rychleji, ale zaměstnanci jsou také jistější a sebevědomější.
Jaký byl proces zavádění nové metodiky? Zapojil se také top management?
S implementací metodiky jsme začali nejprve u vrcholového managementu, protože bylo klíčové, aby všichni chápali podstatu a mohli ji podporovat. Postupně jsme se posunuli ke střednímu managementu, mistrům. Musím říct, že v této oblasti to bylo náročnější, protože jich se to přímo dotýká. My jsme byli spíše ti, kteří to „jen“ podporují. Implementace není ještě zcela kompletní, některá oddělení ještě musíme doškolit, ale mistry máme již všechny zaškolené na práci s touto metodikou a oni teď sami školí ostatní.
Máte představu, kdy bude implementace dokončena?
Jsme stále v procesu vlastní rekvalifikace. Máme vytvořené plány pro rekvalifikaci našich zaměstnanců. Máme časový harmonogram, který nám říká, kdy bude co hotové. Plánuji, že do jara roku 2024, tedy rok po zahájení implementace TWI, bychom měli být schopni implementovat tento nový systém na všech pracovištích a ve všech oblastech výroby. Vytvoříme systém dozorových auditů, které bude provádět hlavní trenér nebo management. Mimochodem, v rámci integrace nových strojů a procesů jsme i my z top managementu museli absolvovat školení práce na strojích. Byla to výzva, ale zvládli jsme to.
A jak je to s návratností? Pozorujete již nějaká zlepšení?
Finanční výsledky ještě nemáme, protože nejsme úplně na konci procesu. Naše konzervativní odhady naznačují, že to bude asi někde kolem půl roku. Především doufám, že nám to sníží fluktuaci. Co se týče produktivity, zatím není tolik patrná, protože máme k dispozici pouze omezená čísla. Pokud jde o kvalitu, například míra reklamací je poměrně nízká, alespoň na linkách, kde máme metodiku již plně zavedenou. Implementace má zajímavý dopad, i když je to ještě předběžné hodnotit.
Zkuste být teď trochu mentorem ostatním společnostem. Proč by se firmy měly vydat směrem Lean a TWI?
Budou mít zaměstnance, kteří nejenže budou pracovat kvalitně, ale také budou rozumět tomu, co dělají a proč to dělají. To, jaký dopad to bude mít, když to nedodrží postup. A to je klíčové. Důležité je, aby lidé chápali, nejenže pracují pro sebe a pro svoji mzdu, ale aby měli pochopení pro to, proč svou práci dělají. Měli by rozumět tomu, jaký mají vliv na kvalitu, bezpečnost a další aspekty. Obrat a další sledovaná čísla poté toto vše jen potvrdí.
Jakým směrem se chcete dál ubírat?
Chceme rozšířit aplikaci tohoto systému na všechny naše linky a pracoviště po celém podniku. Nyní začínáme rozšiřovat TWI i do dalších oblastí, včetně logistiky, interní logistiky, skladování, přípravy výroby a údržby. Tato expanze je velmi zajímavá, protože nám umožňuje měnit nejen výrobní oblasti, ale také přináší zjevné přínosy i do jiných odvětví. Máme mnoho standardů, které byly dosud spíše teoretické než praktické. Zaměříme se také na naši administrativu.
Na implementaci pracujete sami nebo využíváte partnery?
Nyní už vše školíme sami. Náš interní trenér má všechny potřebné certifikace. Částečně využíváme partnery ze společnosti DMC, protože v některých oblastech nemáme dostatek zkušeností. Řada oblastí, které teď implementujeme, je stále v procesu zdokonalování a my chceme vše provést správně.
Když zmiňujete společnost DMC, jak probíhala tato spolupráce?
Společnost se nejprve seznámila s chodem naší firmy, s našimi procesy. Poté proškolili top management, střední management a naše mistry. Naši odborníci na výrobu přišli přímo na pracoviště a diskutovali s nimi o pracovních postupech, z nichž některé jsme dělali špatně. Dokonce nám pomohli vytvořit první pracovní instrukce podle této metodiky, aby si byli jisti, že jsme další schopni vytvořit správně. Jedním z kontrolních kroků bylo praktické provedení ve výrobě, kdy naši lidé museli prokázat, že umí podle těchto instrukcí postupovat. Účinnost byla hodnocena, jak ze strany managementu, tak i ostatních zaměstnanců.
Probíhá ze strany vašich externích partnerů i nyní nějaký dozor/mentoring?
Pomáhají nám pravidelně. Rozšiřujeme vše opravdu postupně, máme možnost s nimi vše konzultovat, a oni mají možnost dohlížet na naše postupy. To je i úkol našeho hlavního trenéra. Metodicky dohlíží na to, abychom neustále dodržovali principy, které jsme se naučili. Systém auditu, který jsme zavedli, slouží spíše k tomu, aby se s výstupy z auditu pracovalo, přestože mnoho lidí má obavy z termínu „audit“. Doporučuji brát audit spíše jako pozitivní konzultaci a dohled nad tím, zda opravdu postupujeme správně. Je to něco jako koučink nebo konzultace, co pomáhá mistrům. Ale samozřejmě, vše musí probíhat za podpory managementu.
Jak ve firmě GRAMMER obecně přistupujete ke vzdělávání?
Založili jsme vlastní firemní akademii. S každým novým zaměstnancem začínáme tím, že zjišťujeme jeho současné znalosti, dovednosti a schopnosti, a porovnáme je s tím, co potřebujeme. Na základě této analýzy tvoříme plán školení, který se zaměřuje na jeho rozvoj. Školení probíhá postupně od základní úrovně, kde získává nezbytné znalosti a dovednosti pro výkon své práce až po vyšší úrovně specializace. Podobně jako v průběhu základní a střední školy se specializujeme na oblasti, ve kterých se stává skutečným odborníkem. Několik těchto specialistů pak pokračuje na expertní úroveň a mohou předávat své znalosti jako interní lektoři nebo být nasazeni do mezinárodních projektových týmů.
Abychom udrželi motivaci těchto jednotlivců, zavedli jsme systém kreditů podobných těm na vysokých školách. Zaměstnanci sbírají kredity za svou vzdělávací aktivitu, a každý rok musí obhájit určitý počet kreditů. Tímto způsobem zajistíme, že se neustále vzdělávají a rozvíjejí. Když dosáhnou určité úrovně a počtu kreditů, získají také odměny jako ocenění za jejich úsilí.
Chceme, aby zaměstnanci viděli, že si firma váží jejich osobního rozvoje a úsilí, které vkládají do svého profesního růstu. V tomto smyslu máme vytvořen i motivační nástroj. Když zaměstnanec vyjádří zájem o vyšší pozici nebo o zvýšení mzdy po několika letech práce ve firmě, podíváme se na to, jak se vzdělává a pracuje na sobě. Chceme zjistit, zda investuje do svého vlastního rozvoje a zda skutečně rozumí svému oboru. Je důležité, aby zaměstnanec nejen hovořil o svých ambicích, ale také prokazoval skutečné úsilí o dosažení svých cílů. To nám umožňuje podporovat ty, kteří na sobě pracují a angažují se ve svém profesním růstu.
Jaká školení například nabízíte?
V naší nabídce máme školení, která jsou pro nás velmi zajímavá a také taková, která jsou méně atraktivní. Snažíme se zaměřit na to, co je skutečně důležité a co přináší největší přínos. Kromě toho provozujeme několik motivačních programů, jako jsou školení v oblasti emocionální inteligence, která probíhají napříč celou firmou. Jsou to velmi zajímavá školení, a mnozí zaměstnanci nám říkají, že jim tato školení pomohla i v osobním životě.
Nabízíme i jazyková školení. Původně jsme je měli zcela zdarma, ale v současné době si účastníci částečně přispívají. Tato změna byla zavedena, aby lidé ocenili hodnotu poskytovaného vzdělání, protože jsme zaznamenali, že zdarma poskytovaná školení někteří zaměstnanci nebrali tak vážně, jak by měli. Finanční účast také zajišťuje vyšší angažovanost a odpovědnost účastníků.
Na jaká témata v oblasti vzdělávání se zaměřujete?
Necháváme naše lidi růst a rádi je zapojujeme do všeho, co děláme. Nedávno jsme se začali zabývat tématem digitalizace. Můžete k tomu přistoupit dvěma způsoby: buď si najmete externí firmu, která vám digitalizuje a automatizuje procesy, nebo můžete vzdělávat vaše vlastní lidi. My jsme zvolili cestu rozvoje vlastních zaměstnanců. Zařídili jsme školení na výuku MS 365 a na Power BI. Ve firmě jsme si vybudovali vlastní odborníky na tuto oblast, naši vlastní zaměstnanci nyní digitalizují a automatizují naše procesy. Na začátku to bylo úžasné a nyní se to šíří jako lavina, protože lidé se sami učí a inspirují navzájem.
Díky tomu, že to děláme sami a máme školené vlastní lidi, přicházíme každý den s novými nápady na zjednodušení a digitalizaci. Je to fantastické a mnohem efektivnější než si najmout firmu, která by to udělala za nás. Naši lidé jsou teď skutečně odborníci, kteří šíří tuto vizi dál. Naším cílem je vzdělat naše zaměstnance a umožnit jim, aby se sami ve vzdělávání angažovali. Teď máme odborníky, kteří toto know-how předávají dál. Dokonce jsme se v oblasti digitalizace stali pilotním závodem v rámci celého koncernu. To nám dává smysl a uspokojení.
Chystáte nyní pro zákazníky nějaké novinky?
Právě jsme na veletrhu v Hannoveru představili naši zcela novou sedačku S 2900. Tato nová generace sedaček přináší něco zcela nového, což je skvělé pro ty, kteří tráví v užitkových vozidlech celý den. Je důležité si uvědomit, že užitkové vozidlo je nástrojem pro vydělávání peněz, a proto je klíčové, aby bylo pohodlné a ergonomické. Když strávíte celý den prací na poli, je to náročné na páteř a celkový komfort. Kromě toho máme v plánu několik dalších inovací, které, ačkoli jsou nyní teprve ve fázi vývoje, jsou velmi nadějné a slibné do budoucna.
Vaše sedačky musí splňovat vysoké zdravotní standardy, spolupracujete na vývoji například s lékaři?
Samozřejmě je to velmi náročné, jelikož se to týká zdraví a pohodlí v oblasti páteře a zad. Díky našemu vzduchovému odpružení a ergonomickému designu se o páteř staráme, což umožňuje zvýšení rychlosti užívání vozidel bez ztráty pohodlí, například při již zmíněné práci na poli. Čím rychleji můžete jezdit, tím efektivněji můžete pracovat a tím jste na konci dne méně unavení. V naší centrále v Německu spolupracujeme s kolegy, kteří mají bohaté zkušenosti v oblasti lidské ergonomie. Inovace jsou klíčovým prvkem pro rozvoj v této oblasti. Využíváme také experty z univerzit a výzkumných institucí.
Práce ve výrobě je fyzicky náročná, jak pečujete o zdraví svých zaměstnanců?
Jedním ze základních prvků je koncept Lean Production. V minulosti, ještě v dobách pravěku, jsme pracovali na klasickém systému úkolové mzdy, což bylo skutečně obtížné. Lidé si mohli individuálně vydělat nějaké peníze navíc, ale často to šlo na úkor jejich zdraví. V současné době se snažíme mít vyvážené linky tak, aby pracovníci nebyli přetěžováni. Snažíme se najít optimální tempo, aby pracovali plynule po celou směnu, bez negativního dopadu na jejich zdraví a kondici
Chceme, aby věděli, že mohou pracovat v klidu, že tempo, které mají, je dostatečné k úspěšnému zvládnutí úkolů za daný den. Máme smíšená pracoviště s různými věkovými skupinami. Naším cílem není vyčerpávat lidi, naopak, chceme, aby přišli do práce v pohodě, odcházeli z ní spokojeně a těšili se na následující den. Snažíme se, zejména v oblasti ergonomie, přizpůsobit pracoviště tak, aby poskytovala co největší komfort. Také nasazujeme různé roboty a automaty, které nám pomáhají s náročnými úkoly a těžkou prací.
Co vás osobně motivuje jít ráno do práce, co vás nejvíce baví?
Pro mě to prostě znamená radost. Nemám pocit, že pracuji. Baví mě přinášet nové nápady, pracovat na rozvoji firmy. Když jsme začínali, bylo nás pouze dvanáct. Sledovali jsme naše německé sesterské závody a obdivovali je. Měli jsme sen, že jednou budeme takoví jako oni. Dnes přicházejí lidé nebo kolegové z celé Evropy a světa, aby se učili u nás. Je to skvělý pocit. Je úžasné vidět, jak kolem mě lidé rostou.
