Jak byste se představila našim posluchačům a čtenářům?
Oficiálně bych se označila jako krizový manažer v oblasti řízení lidských zdrojů. Ale jeden z mých bývalých kolegů mě trefně nazval člověkem, který do firem přichází „roztáčet talíře“. To symbolizuje, že přináším pozitivní energii a motivaci lidem, aby byli otevření změnám. Když už ale talíře začnou padat, opět přicházím, abych je povzbudila k překonání těchto výzev.
A čemu se věnuje vaše společnost DMC management consulting? Přinášíte tuto energii i sem?
Naším hlavním mottem je pomáhat firmám růst prostřednictvím lidí. Snažíme se pomoci překonat krize a zvládnout změny a transformace. Vnímám nás především jako konzultační firmu, která využívá vzdělávací metody jako nástroj pro provádění změn a pro vysvětlování jejich důležitosti.
DMC jste založila se svou sestrou. Jaké je to pracovat se sourozencem?
Myslím, že máme velké štěstí, protože pro nás jsou vztahy důležitější než samotný byznys. Vždy se dokážeme dohodnout, ačkoliv jsme každá úplně jiná, díky tomu se skvěle doplňujeme. Známe silné a slabé stránky té druhé, takže pracovat se sestrou je skutečně velkým darem.
Jak se vám daří udržovat rovnováhu mezi pracovním a osobním životem? Zvlášť, když pracujete se sourozencem.
Není to úplně ideální. Moje děti a partner by pravděpodobně potvrdili, že se více věnuji práci než soukromému životu. Nicméně se sestrou je to zajímavé v tom, že během pracovní doby se opravdu chováme jako kolegyně, a když v práci skončíme, přecházíme do osobního, sesterského vztahu. Na poradě tedy neřešíme rodinné záležitosti, ale pouze to, co je potřeba vyřešit pro firmu.
Působila jste jako personální ředitelka v České televizi. Jaká byla vaše cesta na tuto pozici?
S Českou televizí jsem spolupracovala už několik let předtím jako externí konzultant. Management mě zval na různé projekty. Realizovali jsme například strategické workshopy, koučink týmů a audit personálních procesů. Pro mě tedy ČT nebyla úplně nová. Nicméně rok 2021 byl zcela odlišný, protože se očekával pokles příjmů a slibované zvýšení poplatků bylo v nedohlednu.
Českou televizi čekalo výrazné snižování nákladů. V té době mě management požádal, abych pomohla připravit management a personální oddělení na krizový plán, který se tehdy zpracovával, a pomohla jsem najít potřebné úspory. Dalším požadavkem bylo zavést moderní nástroje řízení lidských zdrojů.
Když se ohlédnete za obdobím v České televizi, co se povedlo, co bylo rozpracováno a co se naopak nezdařilo?
Jsem hrdá na to, že jsme vypracovali krizový plán a realizovali zásadní úsporná opatření, která myslím ani negativně neovlivnila zaměstnance. Mezi úspěšné projekty patří nové kariérní stránky, program stáží pro středoškolské studenty a nový systém benefitů a odměňování. Některé projekty po mém odchodu neudržely, což mě mrzí, protože jim náš HR tým věnoval hodně času. Také jsme mapovali procesy pro budoucí digitalizaci, která zatím nebyla úspěšně implementována.
Co vaše působení v ČT přineslo do DMC?
Pro DMC to byl spíše problém, protože jsem víceméně ze dne na den vypadla z projektů. Jsem velmi vděčná Markétě Šimákové, se kterou jsem firmu založila, že převzala vedení firmy, a také konzultantům, kteří se věnovali mým projektům. Když na dva roky vyběhnete z běžné rutiny, firma samozřejmě utrpí. Naše pravidelná setkání pro HR manažery, kde se řeší aktuální témata, trpěla tím, že jsem na ně neměla čas. Myslím si, že pro DMC to mělo spíše negativní dopad.
A když jste se vrátila do rozjetého vlaku, jaké projekty na vás čekaly?
Zpočátku jsem měla obavy, že po dvouleté odmlce potrvá dlouho, než se znovu zapojím. Překvapilo mě, že jsem se vrátila rychleji, než jsem očekávala. Už za 2 měsíce jsem pracovala a stále pracuji na projektu, který je velmi zajímavý – transformace společnosti, jež se rychle rozrostla a zabývá se zdravotnickými a sociálními službami. Současně jsem působila i jako interim HR manažer, takže jsem si vlastně ani moc neodpočinula.
Jak hodnotíte stav HR procesů u svých klientů a kde vidíte příležitosti pro zlepšení? Kde byste doporučila začít s jejich modernizací a digitalizací?
Transformace je klíčovým tématem, zejména po covidu, kdy se staré byznys modely rozpadají a firmy hledají nové. Digitalizace a automatizace jsou nezbytné pro efektivitu, ale lidé na ně nejsou dostatečně připraveni, hlavně v HR. Před digitalizací je třeba analyzovat a optimalizovat procesy, aby se neautomatizovaly nefunkční postupy.
Jak reagují lidé na tyto změny? Cítíte jejich rezistenci?
Lidé jsou rezistentní, protože si často nedokážou představit, jak bude změna vypadat na konci. V našem školení Toyota Kata to nazýváme „šedou zónou“. Když si lidé nedokážou představit výsledek, odmítají se do změny pustit. Naším úkolem je pomoci jim překonat tuto šedou zónu a ukázat, jak bude situace na konci vypadat.
Není přirozenou reakcí lidí, že jsou zpočátku vyděšeni těmito změnami?
Je to přirozená reakce. Právě proto se snažíme lidi nadchnout pro změnu a provázet je krok za krokem tím, co je čeká. Je důležité mít pozitivní energii a nadšení, bez toho to nejde. Tato energie je nakažlivá.
Jak vnímáte roli HR jako partnera byznysu? Je to jen pocit, nebo skutečně dochází k nějakým změnám oproti minulosti?
HR dnes často funguje jako partner v organizaci a boj o uznání je již minulostí. Současně však HR trpí přetížením administrativou a procesy, což odvádí pozornost od péče o zaměstnance. Navíc ve firmách narůstá problém s leadershipem – chybí čas na vedení lidí, motivační rozhovory, hodnocení a zpětnou vazbu. HR by mělo poskytovat nástroje pro manažery, ne nahrazovat jejich úlohu ve vedení lidí.
Proč si to myslíte? Proč se manažeři vyhýbají tomu, co je jejich práce?
Asi je to způsobeno tím, že jsou všichni přetížení vlastními úkoly. Existuje jen málo manažerů, kteří si uvědomují, že jejich úkoly by neměly mít přednost před potřebami týmu. Je to otázka delegování a také otázka rychlosti doby, ve které žijeme. Chceme všechno rychle a pokud možno sami, což vede k úpadku týmové spolupráce.
A nehraje v tom roli také management a vlastníci firmy?
To si nemyslím. Věřím, že úspěch závisí na přístupu k vedení lidí. Pracujeme s manažery, kteří si uvědomují, že úspěch týmu je klíčový, což je naše motto: dosahujeme výsledků prostřednictvím lidí. Naše projekty umožňují řešit strategické úkoly, ale problémem je zaměření porad na operativu místo dlouhodobých cílů. Otevřená diskuze o budoucnosti je nezbytná. Důležitá je také konkretizace cílů a jejich měřitelnost. Často se uchylujeme k vágním heslům, ale chybí přesné vyjádření a měřitelné ukazatele. To je klíčová oblast, na které pracujeme.
Jak reagují firmy na zásadní změny na trhu? Připomíná mi to efekt žáby ve vodě, která se pomalu vaří, aniž by si toho všimla. Jak vidíte riziko, že se firmy dostanou do bodu zlomu, aniž by byly připravené?
V rámci školení definujeme tři fáze: první je ideální fáze, kdy lidé predikují problémy. Druhá fáze zahrnuje signály, které často přehlížíme v naději, že se problém vyřeší sám. Až ve třetí fázi, kdy problém skutečně nastane, se obvykle vyhýbáme jeho přiznání, což vede k těžkostem a nákladnějšímu řešení, protože jsme přehlédli předchozí fáze.
Jak zásadní je v těchto programech účast top managementu?
Top management je klíčový. Pokud provádíme takové aktivity, například se středním managementem, pak jde spíše o motivační workshop, který má lidem pomoci vyjasnit si, za čím jdou, co chtějí a co potřebují. Pokud však tohle nepodporuje top management, tak se ve firmě nic nezmění. Je to proto, že to musí být priorita top managementu.
Už jste zmiňovala metodiku založenou na Lean managementu. Jaká je přidaná hodnota těchto metod?
Jsem známá tím, že jsem propadla metodice tréninku a vizi Industry 4.0., která se zaměřuje na psychologické aspekty byznysu a umožňuje rychlou změnu rutinního fungování. Druhá metodika, kterou používáme při transformačních projektech, je Toyota Kata. Tato metoda nám pomáhá dosahovat náročných výzev prostřednictvím každodenních malých kroků. Díky školení ve Spojených státech a Japonsku jsme začali využívat nástroje Toyota Production System, které mohou efektivně přinést změnu v jakémkoliv oboru a dlouhodobě ji udržet.
Původ této metodiky je v průmyslu. Zmiňovala jste, že tyto metody lze aplikovat i v jiných oblastech. Mohou se tyto metodiky používat i ve službách?
Metoda je univerzální, ale její aplikace se liší podle konkrétní společnosti. Osobně jsem vyzkoušela metodu Kata na svém HR týmu v České televizi, aniž bych jim vysvětlovala, že ji používám. Lidé se cítili pohodlně a HR management se tak stal součástí Lean managementu. Také máme pozitivní zkušenosti se zdravotnictvím, kde kolegové v USA a západní Evropě dosahují skvělých výsledků s metodou TWI, zejména v oblasti zaškolování a fixování standardů, což pomohlo například snížit výskyt infekcí v nemocnicích. Dosud jsem nenarazila na obor, kde by metoda nefungovala.
Dostat se do zdravotnictví asi není úplně jednoduché, protože je to obor, který nese velká rizika. Na druhou stranu, zdravotnictví se zdá být oborem s velkými egem.
V tomto ohledu jde o velká srdce. Vidím, že lidé opravdu považují svou práci za poslání. To, že se tam může projevovat velké ego, kdo je lepší a kdo horší, to se objevuje ve všech oborech. Vnímám však velký handicap v tom, že řízení systémů ve zdravotnictví je velmi odlišné. Zdravotnictví nebylo dosud řízeno jako firma, a pokud se začíná řídit tímto způsobem, začne to fungovat. Vím, že to není úplně oblíbené heslo, ale myslím to vážně. I lidé ve zdravotnictví potřebují mít jasně stanovené standardy a systémy, na které se mohou spolehnout, podobně jako běžné organizace v byznysu.
Co by měly firmy, zadavatelé projektů, udělat, aby změnový projekt, který s vámi připravují, dosáhl úspěšného závěru?
Je důležité nejprve porozumět cíli projektu. Spolupracujeme s managementem na vytvoření definice budoucího stavu, která vyjasňuje očekávání a kroky. Často se setkáváme s tím, že management se domnívá, že nás po zadání projektu již nepotřebuje, ale pravidelná setkání a diskuse o výstupech jsou nezbytné pro úspěch. Další důležitou věcí je vyčlenění času na projekt; pokud to není prioritou, projekt se často zastavuje. Někdy je nutné vysvětlit lidem, že dlouhodobé cíle jsou důležitější než aktuální problémy.
To je trochu abstraktní.
Je to skutečně poněkud abstraktní. Mně se například u Toyoty líbí, že dnes už vytvářejí standardy i pro zvládání nestandardních situací, což je obrovský krok. To znamená, že nacvičují, jak standardně reagovat, když se něco pokazí. Simulují si tyto situace a ověřují, že je dokážou zvládnout. Jsou opravdu o několik kroků napřed.
Co se týče měřitelnosti projektů, jaké metriky máte připravené pro své partnery a jak lze změřit, že vzdělávací projekt dosáhl svých cílů?
Platí pravidlo, že pokud neměřím, neřídím. Abychom posoudili úspěšnost, potřebujeme měřitelné ukazatele, které však někdy nelze s klientem na začátku nastavit, zejména pokud nepracují s KPI. V takových případech vytváříme metriky pro řízení projektu. Například u změny adaptačního procesu zaměstnanců měříme rychlost zařazení nového zaměstnance do procesu, fluktuaci v prvních třech měsících a dosažení výkonových standardů. Často musíme nejprve změřit aktuální délku adaptačního procesu, abychom mohli vytvořit cílový stav a naučit manažery, jak správně měřit a porovnávat.
Zasahuje do vašich projektů také fakt, že se mění trh práce, nedostatek pracovníků a vstup digitální generace, která má jiný přístup k práci a jiné požadavky, nebo je to spíše mediální bublina?
Nová generace má skutečně odlišné pojetí svého života, což je normální, protože i my jsme měli jiný pohled na svět než naši rodiče. Zasahuje to především do očekávání. Nová generace bude potřebovat více leadershipu, podpory, motivace a komunikace. Současný styl vedení není na tyto potřeby dostatečně připraven. Manažeři se budou muset naučit vést lidi jiným způsobem. Dříve byl nejčastější styl vedení direktivní, ale dnes už s ním nic nezmůžete. Nyní pracujeme na koučování a podpoře, a do budoucna to bude o opečovávání a individuálním přístupu k pracovní výkonnosti každého zaměstnance. To je prostě změna ve stylu vedení.
Rád bych se zeptal na vaše působení v PPF na přelomu devadesátých let a nového tisíciletí. Jaká byla atmosféra ve firmě v té době a co pro vás toto období znamenalo?
Děkuji vám za tuto otázku. Uvědomila jsem si, že v té době jsme byli vlastně startup. Dnes na startupy hledíme skepticky, ale PPF byla skupina mladých lidí, kteří s lehkostí zvládali náročné projekty. Bylo to o důvěře a týmové spolupráci. Vždy jsme měli společný cíl – uspět, což přispělo k našemu úspěchu.
Působila jste dokonce nějakou dobu v představenstvu Home Creditu. Jaká byla vaše role?
Home Credit byla malou brněnskou společností, kterou koupila PPF. Dostala jsem za úkol transformovat firmu. To byl vlastně můj hlavní úkol. Vytvářeli jsme úplně nové procesy, byznys model i marketingovou strategii a rozjížděli jsme nové pobočky. Takže Home Credit byl tehdy opravdu na začátku, a má role spočívala ve vytvoření správného personálního řízení a modelu.
Personální ředitel nebývá často členem představenstva. Co říkáte na to, že se často mluví o tom, že by personalisté měli mířit až do představenstva firem?
Osobně vidím budoucnost HR v České republice jinak. Role personalistů se bude vyvíjet směrem k péči o zaměstnance, zajišťování dobrého pracovního prostředí a vytváření podmínek, které zaměstnance motivují. Dříve jsme se zaměřovali na vytváření procesů a pravidel, nyní věřím, že HR bude najímat externí konzultanty pro nepopulární kroky, zatímco interní tým se bude soustředit na individuální přístup k zaměstnancům a jejich spokojenost. V budoucnu bude HR především o péči a podpoře zaměstnanců.
Znovu se vraťme k období PPF. Ve vašem životopise dojde v roce 2003 k výraznému zvratu, kdy zakládáte DMC management consulting. Měla jste rozjetou korporátní kariéru s velmi zajímavými projekty. Co stálo za touto změnou?
S Markétou jsme měly sen vlastnit firmu a jasnou představu o jejím směřování. Zároveň jsem byla těhotná, přičemž moje dcera se narodila v den, kdy jsme firmu založily. To mi dodalo motivaci ke změně. Práce v DMC je velmi různorodá a díky ní jsem měla možnost potkat zajímavé lidi z různých oborů, což v korporátní kariéře nebylo možné. Rozhodnutí založit firmu bylo správné, uvědomuji si totiž, že nejsem typ pro korporátní prostředí.
Můžete zmínit projekty, na které vzpomínáte s láskou?
O všech projektech bych mohla mluvit dlouho, ale začnu posledním, na kterém teď pracuji, což je projekt v oblasti zdravotnické a sociální péče zaměřený na seniory, kteří se o sebe nemohou postarat. Tento projekt považuji za významný altruistický čin majitele firmy. Další zajímavý projekt se odehrál před lety, kdy jsme ve spolupráci s Jiřinou Ledvinovou provedli významnou změnu v automobilce. Vytvořili jsme systém, jak zapojit prožitkovou pedagogiku, což nám umožnilo rychle transformovat strukturu firmy během víkendu.
Zmínila jste transformační projekty a technologie. Jakou roli hrají technologie ve firmě DMC?
Neplatí pro nás, že „kovářova kobyla chodí bosa“. Během období útlumu jsme přešli na cloudové systémy, což nám umožňuje pracovat odkudkoli s připojením na internet. Nyní se soustředíme na využití umělé inteligence v náboru a to zajišťuje moje dcera. Digitalizujeme také naše služby, dříve na papíře, a plánujeme integraci s Power BI. I když nejsme experty na technologie, usilovně se snažíme přizpůsobit potřebám našich klientů, kteří digitalizaci vyžadují.
Máte nějaké životní motto nebo zásadu, kterou se řídíte v každodenním firemním a osobním životě?
Mé osobní motto je všechno dělat s nadšením a s vášní.
