V současné době máme 3 typy společností:
- Společnosti, které v současná situaci zažívají bouřlivý růst a zároveň se potýkají s nedostatkem zaměstnanců
- Společnosti, které se potýkají s nedostatkem zaměstnanců, zakázky zůstávají stejné
- Společnosti, které se potýkají s nedostatkem zakázek, mají omezenou činnost nebo ji musely dočasně přerušit
Čtvrtým typem by mohla být společnost, kterou aktuální situace neovlivnila. Domnívám se ovšem, že taková aktuálně neexistuje. Přinejmenším i společnosti, které drží stabilní výkon a mají dostatek lidí, musí změnit přístup k bezpečnosti zaměstnanců, řeší aktuálně zvýšenou nemocnost nebo demotivaci lidí vzniklou okolními vlivy.
Jaké potřeby vyplývají ze současné situace u jednotlivých typů společností?
1. Bouřlivý růst
Přestože se jedná o pozitivní změnu trhu, společnost se dostává do krizového režimu, hrozí nebezpečí neschopnosti plnit obchodní závazky, vysoká fluktuace a nedostatek kapacit.
Součástí krizového režimu je jednoznačně revize aktuálních 7S (zdroj: McKinsey).
Ve fázi „bouřlivého růstu“ je nutné vytvořit novou strategii společnosti a zajistit porozumění směřování každého jednotlivého zaměstnance. S tím pochopitelně úzce souvisí jednoznačná, srozumitelná, otevřená komunikace.
Změna strategie
firmy s sebou nese další klíčové faktory změny – změnu organizační struktury, změnu stylu vedení, interních systémů, náborové politiky a změnu rozvoje klíčových znalostí a dovedností.
Změna organizační struktury
Při vysokém nárůstu počtu zaměstnanců je potřeba přidat další úroveň řízení a další specializované pozice. S tím souvisí i změna stylu vedení, která vyžaduje efektivní rozvoj zaměstnanců povýšených do role vedoucího, případně jim byly přidány další povinnosti. Na kvalitě jejich schopností vést, komunikovat, zaškolovat lidi a zlepšovat je postaven úspěch změny.
Změna interních systémů a stylu vedení
Rychlý a efektivní nábor, využití moderních metod personálního marketingu včetně hledání nových zdrojů. Nezbytnou podmínkou je také stanovení potřebného počtu zaměstnanců, jejich struktury a požadavků na jejich kompetence. S výrazným nárůstem zaměstnanců souvisí i změna adaptačního procesu (tzv. onboarding), kdy je stěžejní rychlý, kvalitní a efektivní zácvik nových zaměstnanců. Bouřlivý nárůst zaměstnanců s sebou kromě rizika nekvality, úrazů a vysoké fluktuace také nese riziko přetížení interního systému v oddělení HR a frustraci vedoucích na nižší úrovni řízení. Schopnost automatizace a digitalizace je nyní velmi aktuálním tématem a v oblasti náboru a adaptace je jeho návratnost okamžitá.
Dalším klíčovým interním systémem, který musí projít změnou, je systém odměňování a motivace. Společnost v růstu potřebuje mít schopnost flexibilně reagovat na potřeby společnosti, na změnu strategie i aktuální dění na trhu. Zastaralé a nefunkční systémy odměňování nejen, že nemotivují zaměstnance k výkonu či kvalitní práci, navíc přináší s nárůstem lidí obrovskou zátěž na přímé vedoucí, personální oddělení i velký zásah do rozpočtu společnosti.
2. Nedostatek lidí
Téma aktuální před korona-krizí a dnes. Zhoršením podmínek pro tzv. zahraniční agenturní pracovníky, zvýšením poptávky po nových lidech u společností v růstu a zvýšeným rizikem nemocnosti/karantény se téma náboru stalo nejčastěji skloňované ze strany personalistů.
Pokud se tedy podíváme na výše citované 7S, bude platné i v tomto případě, pouze z jiného úhlu pohledu:
Změna strategie
V tomto případě je nutné změnit strategii náboru a tzv. Employer brandingu. Rychlý a efektivní nábor, využití moderních metod personálního marketingu včetně hledání nových zdrojů, automatizace náborového a adaptačního procesu jsou zásadní pro zajištění konkurenceschopnosti na pracovním trhu.
Změna interních systémů
Personálně-procesní audit s cílem zefektivnění procesů, vyloučení všech zbytných činností, efektivní využití každého zaměstnance, maximální využití kompetencí – změna úkolů, pracovní pozice. Standardizace a kontinuální zlepšování je klíč k úspěšnému zvládnutí aktuální situace. S tím souvisí i analýza současného systému odměňování a revize motivačních nástrojů.
Změna stylu vedení a schopnosti lidí
V situaci, kdy máme nedostatek lidí, je důležité zapojení všech zaměstnanců do plnění cílů. Efektivní řízení, agilní přístup, tvorba tzv. mikrotýmů a jejich schopnost efektivně řešit problémy přinese rychlý efekt. Přehodnocení aktuálních kompetencí, rozšíření schopností lidí, zvyšování zastupitelnosti přinese společnosti stabilizaci a zvládnutí krize.
3. Bouřlivý propad
Společnosti, které se potýkají s nedostatkem zakázek, mají omezenou činnost nebo ji musely dočasně přerušit jsou v plném krizovém režimu. Prvotním parametrem je tzv 5C ochrana před krizí (zdroj: Deloitte):
Prvním zcela zásadním krokem je nastavení krizového řízení – tj. řízení financí, nákladů, zákazníků a lidí. Zvyšuje se intenzita manažerských kroků a rozhodování. Sestavuje se krizový tým, nastavuje se krizová komunikace.
Dalším důležitým krokem je revize strategie společnosti a plánování různých scénářů s výpočtem dopadu do hospodaření. Schopnost predikovat možná rizika je v tomto případě naprosto klíčová.
Oblast snižování a řízení nákladů bývá velmi často neřízenou aktivitou. Často se snižují náklady, které mají velmi nízký vliv na celkový výsledek a mnohdy velmi negativní dopad na výkonnost lidí. Jak udržet motivované zaměstnance v době útlumu zakázek, je kritická otázka pro management všech společností. Personálně-procesní audit s cílem prověřit procesy společnosti, vyloučení všech zbytných činností, stanovení potřeb počtu zaměstnanců a jejich kompetencí při různých scénářích je funkční a přispívá rychle ke zvládnutí krizové situace.
Tato aktivita je úzce spojená se změnou stylu vedení, změnou přístupu vedení k lidem a velmi dobře zvládnutou komunikací. Rozvoj zaměstnanců s přihlédnutím k novému designu procesů (interní rekvalifikace) může být větším přínosem než hromadné propouštění. Hledání netradičních metod pro úspory, např. cestou dočasného přidělení zaměstnanců k jinému zaměstnavateli může být okamžitým a krátkodobým řešení.
Přestože je možné čerpat pomoc ze státní podpory – antivirus – je dlouhodobě vysoké riziko, že zaměstnanci na překážkách 60 % – 80 % začnou hledat uplatnění u zaměstnavatele stabilního či v růstu. Nicméně řízení a snižování nákladů na zaměstnance je v tomto období kritické. Analýza, případně změna systému odměňování a motivace, analýza benefitů a jejich účinnosti, interní rekvalifikace a souběhy činností mohou přinést nezanedbatelný výsledek.
Všechny tři typy společností prochází náročným obdobím řízení krize a změn, navíc zvýšená frekvence nucené práce na home office, omezení sociálních kontaktů a zvýšení problémů v soukromí lidí s sebou přináší frustraci, demotivaci a negativní atmosféru do společnosti.
