iq business

cs | en

Aktuálně

  • linkedin-in-icon-logo-2E34704F04-seeklogo.com Sledujte nás na LinkedIn a neuteče vám žádná nová akce DMC nebo TWI Institute Central Europe.
  • 16. 10. 2018 pořádáme další ze série oblíbených workshopů Setkání se špičkami. Využití modulů TWI Job Instruction a Job Relations tentokrát představí společnost Bike Fun International v Kopřivnici. Abychom uspokojili velký zájem, dovolujeme si omezit účast na 1 osobu z 1 společnosti. Děkujeme za pochopení.
  • Ze široké nabídky otevřených školení můžete vybírat ZDE
  • Ve dnech 21. - 22. 11. 2017 jsme zorganizovali úspěšnou TWI & Kata Conference v pražském hotelu Aquapalace a za přítomnosti jednoho z nejlepších amerických Kata koučů, Brandona Browna, jsme pokřtili český překlad knihy Toyota Kata. Videorozhovory s prezentujícími a účastníky najdete na management.tv: ZDE.
  • 3. 11. 2016 jsme oficiálně pokřtili český překlad knihy Toyota Talent s jejím spoluautorem Davidem Meierem. Tisková zpráva ZDE. Videorozhovor s Davidem Meierem ZDE.
  • esfVzdělávání s dotacemi - našim klientům nabízíme pomoc s přípravou vzdělávacího plánu, zpracováním žádosti a řízení projektu. 

Více aktualit

Hledat

Úvod Aktuálně Outsourcing, zaklínadlo v době krize
Outsourcing, zaklínadlo v době krize

Publikováno ve Finanční management, dne 17.12.2013, autorkou textu je Jitka Tejnorová, executive director společnosti DMC management consulting

V době, kdy klesá produkce, se mnoho společností snaží razantně snížit režijní náklady. Reorganizace se soustředí na tři klíčové oblasti – zefektivnění hlavního procesu, zvýšení produktivity práce a snížení režijních nákladů.

Rychlým řešením v oblasti snižování režijních nákladů může být využití outsourcingu – tedy přenést tyto režie na externího dodavatele (subkontraktora). Jaké činnosti outsourcovat a jak vypočítat efektivitu outsourcingu, je klíčová otázka, kterou si klade většina společností. Efektivitu outsourcingu je velmi těžké přesně určit, většinou se manažeři soustředí pouze na osobní náklady zaměstnance (mzda + benefity + zákonné odvody). Při hodnocení efektivity outsourcingu je nutné si propočítat i ostatní náklady spojené s jedním zaměstnancem (energie, technické zabezpečení, materiál, pracovní oděvy, čas a náklady na podpůrné funkce – vedoucí, mzdová účetní, finanční účetní, IT). Významnou roli v rozhodování, zda outsourcing ano, či ne, hraje i tzv. přenesení odpovědnosti za problémy spojené s dovolenou, nemocností nebo hmotnou odpovědností.

Příklad z praxe: Onemocní-li ve společnosti například mzdová účetní, nastává velký problém – není, kdo by udělal mzdy. Tento problém řeší hned několik lidí (čas těchto lidí lze do nákladů málokdy relevantně definovat), probíhá mnoho telefonátů, někdy se dokonce materiály vezou nemocné účetní domů – za vším jsou těžko definované extra-náklady. Využívá-li zaměstnavatel outsourcing na zpracování mezd, nemocnou účetní neřeší, pouze vyžaduje naplnění povinností ze strany dodavatele – tedy řešení problému přesouvá na dodavatele.

Outsourcovat lze jakoukoliv činnost ve společnosti. Obvykle se doporučuje ponechat uvnitř společnosti takové činnosti, které jsou přímo součástí primárního předmětu podnikání – proces nesoucí specifické know-how společnosti. V praxi to tedy znamená, outsourcujte vše, co nechcete, nebo neumíte dělat profesionálně. Stále častěji využívají společnosti outsourcing v oblasti IT, správy budov, účetnictví, logistice. Personalistika – řízení lidských zdrojů – je velmi citlivá záležitost, zde outsourcing naráží na mnoho předsudků. I v personalistice lze outsourcovat jakoukoliv činnost a díky citlivým údajům může být pro zaměstnavatele nezávislost externího dodavatele naopak velmi přínosná.

Outsourcing personálního ředitele?

Má-li společnost nízký rozpočet na mzdy zaměstnanců v personalistice, je vhodné využití outsourcing. Může se jednat i o čistě projektovou záležitost. Externí personální ředitel s praxí a velkým rozhledem je schopen rychle a kvalitně nastavit koncepci řízení lidských zdrojů, vytvořit funkční HR procesy a definovat klíčové ukazatele pro hodnocení těchto procesů. V rámci své činnosti může i koučovat zaměstnance na nižší úrovni s cílem předat jim vedení HR po skončení projektu.

Společnost získává díky outsourcingu vysoce profesionální vedení lidských zdrojů – za cenu "jednoho specialisty" získává širokou paletu zkušeností a znalostí.

Příklad z praxe: Velká mezinárodní společnost (tisíc zaměstnanců) si vyžádala externího HR manažera po opakovaném neúspěchu v obsazení interní pozice. Manažeři ve vedení společnosti neměli s řízením lidských zdrojů velké zkušenosti, a tudíž nebyli schopni konkrétně definovat svá očekávání od HR manažera, tudíž se nedařilo vhodně definovat cíle. Externí HR manažer zpracoval analýzu HR procesů, provedl rychlý průzkum spokojenosti zaměstnanců a průzkum v oblasti odměňování.

Na rozdíl od interních manažerů na nic nečekal, navrhl nové cíle a interní projekty, stabilizoval HR tým, zvýšil kvalitu vzdělávání, zavedl moderní nástroje řízení lidských zdrojů a poradil vedení společnosti, jak definovat a hodnotit cíle HR. To vše v poměrně krátkém čase, takže úspěch outsourcingu byl viditelný již po čtyřech měsících. Z pohledu klienta by za čtyři měsíce žádný interní HR manažer nedokázal změnit nic, naproti tomu externí HR manažer si získal důvěru zaměstnanců a top managementu díky své nezávislosti a vysoké profesionalitě.

Outsourcing náboru?

Outsourcing části náboru je již poměrně rozšířený. Většina zaměstnavatelů přenechává vyhledání vhodných kandidátů na personálních agenturách. Náklady na nábor jsou v takovém případě příliš vysoké a velká část – tedy vlastní náborový proces, zpracování dokumentace, organizace pohovorů – ovšem zůstává na straně zaměstnavatele.

V době, kdy je nábor zaměstnanců nestabilní a nárazový, je pro společnosti neefektivní držet si personalisty tzv. v rezervě, zde je plný outsourcing výhodný.

Mezinárodní společnosti, které vstupují na trh a mnohdy nemají dostatečné zázemí, čas ani nástroje pro kvalitní budování náborových center, využívají outsourcing v plné míře. V praxi to znamená, že externí dodavatel obdrží náborový plán, zpracuje mediální kampaň, zavede proces náboru, zajišťuje administrativní i organizační podporu a ve své podstatě "dodává" společnosti zaměstnance s podepsanou pracovní smlouvou. Externí dodavatel je schopen okamžitě reagovat na výkyvy v náborových potřebách – tj.

flexibilně přidat či ubrat počet konzultantů na projektu. Společnost tak ušetří za zaškolení vlastního týmu, za odstupné v případě snížení náborových potřeb a výrazně ušetří za služby personálních agentur.

Příklad z praxe: Společnost měla dlouhodobý problém s náborem vysoce specializovaných pozic (vývojové centrum). Využila služby outsourcingu a během šesti měsíců byl nastaven proces náboru, vhodně zvolenou kampaní a personálním marketingem byli nabráni specialisté, zlepšila se komunikace s manažery jednotlivých oddělení, ušetřil se výrazně jejich čas strávený na neefektivních pohovorech s nevhodnými kandidáty.

Vhodnou volbou náborových metod se výrazně snížila fluktuace zaměstnanců ve zkušební době a náklady na nábor klesly o 40 procent. V době, kdy se náborové požadavky znatelně snížily, se flexibilně snížila i kapacita outsourcingu. Personální ředitel tak mohl okamžitě reagovat na potřeby společnosti.

Přidaná hodnota HR outsourcingu je v nezávislosti (externí HR nemá obvykle své oblíbence), v úspoře nákladů a v dlouhodobém rozvoji interních zaměstnanců (top management, ostatní členové HR týmu). Pokud je externí konzultant profesionál, rozvíjí ostatní kolegy, přináší nové nápady, poznatky a trendy. Zabrání se tak provozní slepotě a určitému vyhoření v dané pozici. U ostatních členů týmu navíc outsourcovaný kolega vyvolá potřebu soutěžit, nasazuje laťku vysoko. ?

JITKA TEJNOROVÁ

Partnerka společnosti DMC management consulting s. r. o. a manažerka vzdělávacích a konzultačních projektů po studiu střední školy ekonomické absolvovala nástavbové kurzy zaměřené na hlubinnou psychologii a grafologii. Je certifikovaná v modulu Job instruction a Job relations metodiky TWI a je spoluzakladatelkou metodiky FunnelMind. V oblasti lidských zdrojů působí již od roku 1994. První profesní zkušenosti získala jako Compensation & Benefits specialist ve společnosti R. J. Reynolds Tobacco, spol. s r. o., a dále jako konzultantka ve společnosti Accord Group Ceska, s. r. o. V letech 1999 až 2004 působila jako HR manažerka společnosti PPF, a. s., a od roku 2000 do 2002 byla členkou představenstva Home Credit, a. s. Ve společnosti DMC management consulting, s. r. o., pracuje od roku 2004. Společnost vede a rovněž se zaměřuje na vedení vzdělávacích a konzultačních projektů.

Outsourcovat lze jakoukoliv činnost ve společnosti. Obvykle se doporučuje ponechat uvnitř společnosti takové činnosti, které jsou přímo součástí primárního předmětu podnikání – proces nesoucí specifické know-how společnosti.